Podcast # 564: Napadnite svoje predpoklady prostredníctvom Red Teaming

Podcast # 564: Napadnite svoje predpoklady prostredníctvom Red Teaming

Žijeme v dobe rozvratu. Spoločnosti, ktoré boli kedysi oddanými statočnými spoločnosťami, predbiehajú malí odvážni povýšenci. Môže byť narušený aj náš osobný život. Stratíme prácu alebo zlyhá podnikanie.

Môj dnešný hosť hovorí, že namiesto čakania na vyrušenie vonkajšími silami je lepšie najskôr použiť techniky vyvinuté spravodajskými agentúrami a armádou. Jeho meno je Bryce Hoffman a je autorom knihy Red Teaming: Ako môže vaša firma zvíťaziť v konkurencii tým, že vyzve všetko. Začneme našu šou, ktorá pojednáva o tom, čo je červený teaming a o histórii jeho vývoja, od wargingu Prusov z 19. storočia po sofistikovanejšie techniky vyvinuté americkou armádou počas vojny proti terorizmu. Bryce a ja diskutujeme o skrytých predsudkoch, ktorým je červené tímové partnerstvo postavené, a potom sa pustíme do konkrétnych červených tímových techník, ktoré dnes môžete začať používať na spochybnenie svojich predpokladov, stresové testovanie svojich stratégií, identifikáciu neviditeľných hrozieb a lepšie rozhodovanie v oboch váš osobný život a vaše podnikanie.

Zobraziť výber

  • Čo je „červený tím“?
  • Ako zlyhania 11. septembra priniesli do popredia myšlienku spojenia červených tímov
  • Ako Prusi rozvinuli myšlienku vojnových hier a ranú koncepciu červeného tímu
  • Ako červený tím výrazne vylepšil americké obranné systémy
  • Spôsoby, akými podniky - veľké i malé - používajú tieto koncepty
  • Aké najväčšie chyby majú ľudia a organizácie pri svojom rozhodovaní tendenciu robiť?
  • Čo sa Adam Smith pomýlil na svojej teórii racionálneho výberu
  • Predsudky a heuristiky, ktoré nás vedú z omylu
  • Využitie červených tímových nápadov vo vašom osobnom živote
  • Čo je kontrola kľúčových predpokladov?
  • Sila červeného tímu v skupine
  • Aké sú štyri spôsoby videnia?
  • Čo je predsmrtka?
  • Ako vyvolávate protichodné názory bez toho, aby ste šliapali na prsty?

Zdroje / Ľudia / Články uvedené v Podcastu

Obálka knihy

Spojte sa s Bryceom

RedTeamThinking.com

Brycov web

Bryce na Twitteri



Vypočujte si Podcast! (A nezabudnite nám zanechať recenziu!)

K dispozícii na iTunes.

Google Podcast.

Dostupné na zošívačke.

Soundcloud-logo.

Logo služby Pocketcasts.

Spotify.

Vypočujte si epizódu na samostatnej stránke.

Stiahnite si túto epizódu.

Prihláste sa na odber podcastu v prehrávači médií podľa vášho výberu.

Zaznamenané dňa ClearCast.io

Počúvajte bez reklám na Stitcher Premium; získajte mesiac zadarmo, keď pri platbe použijete kód „mužnosť“.

Sponzori podcastov

Brilantná Zem je svetovým lídrom v oblasti jemných šperkov z etických zdrojov a cieľovou oblasťou pre vytváranie vašich vlastných zásnubných prsteňov. Získajte darček s prekvapením ZADARMO, keď si kúpite zásnubný prsteň a nakupujete ich výber na BrilliantEarth.com/manliness.

Zicam. Iné lieky na prechladnutie iba maskujú príznaky nachladnutia, ale Zicam je homeopatický a je klinicky dokázané, že nachladnutie skracuje, keď sa užíva pri prvom náznaku. Navštívte Zicam.com/manliness získať kupón v hodnote 2 $ na ďalší nákup.

Poriadna utierka. Prestaňte nosiť košele, ktoré sa nehodia. Začnite vyzerať čo najlepšie s prispôsobenou košeľou. Ísť do propercloth.com/manliness, a zadajte darčekový kód „MANLINESS“, aby ste ušetrili 20 dolárov na svoju prvú košeľu.

Kliknutím sem zobrazíte kompletný zoznam našich sponzorov podcastov.

Prečítajte si prepis

Brett McKay:
Brett McKay je tu a vitajte pri ďalšom vydaní podcastu Art of Manliness. Žijeme v dobe rozvratu. Spoločnosti, ktoré boli kedysi oddanými ľuďmi, predbehli ich malé odvážne začínajúce podniky, sú personalizované, môžu byť tiež narušené, môžu prísť o prácu alebo zlyhajú v podnikaní. Môj dnešný hosť hovorí, že namiesto čakania na vyrušenie vonkajšími silami je lepšie najskôr použiť techniky vyvinuté spravodajskými agentúrami a armádou.

Volá sa Bryce Hoffman. Je autorom knihy Červená kniha, ktorá sa zameriava na to, ako by vaše podnikanie mohlo zvíťaziť v konkurencii tým, že napadne všetko. Začneme našu šou, ktorá pojednáva o tom, čo je červený teaming a o histórii jeho vývoja, od vojnových hier Prusov z 19. storočia po sofistikovanejšie techniky vyvinuté americkou armádou počas vojny proti terorizmu. Bryce a ja sme diskutovali o skrytých predsudkoch, ktorým je red teaming určený na potlačenie a potom na konkrétne techniky červeného teamingu, ktoré môžete dnes začať používať na spochybnenie svojich predpokladov, stres, otestovanie svojich stratégií, identifikáciu neviditeľných hrozieb a lepšie rozhodovanie v osobnom živote. život a vaše podnikanie.

Po skončení predstavenia si pozrite naše poznámky k predstaveniu na aom.is/redteaming. Dobre. Bryce Hoffman, vitajte v šou.

Bryce Hoffman:
Dobré ráno, Brett. Ďakujem, že si ma nechal.

Brett McKay:
Ste teda autorom knihy Red Teaming, ako môže vaše podnikanie zvíťaziť v konkurze tým, že bude všetko napádať. Teraz som si istý, že niektorí naši poslucháči počuli o tomto koncepte červeného tímu. Vyšlo to z armády. O tom si ešte niečo povieme. Aký je však tento koncept pre tých, ktorí nie sú oboznámení s červeným tímom?

Bryce Hoffman:
Červené tímy na základni sú skutočne systémom konfrontácie s tvrdými pravdami, ktoré nám bránia v pokroku v najlepšom možnom smere. Bol vyvinutý, ako ste povedali, Brett, vyvinula ho armáda a spravodajské spoločenstvo v dôsledku zlyhaní a spravodajských služieb, ktoré viedli k teroristickým útokom 11. septembra, av prípade americkej armády v dôsledku skutočne chybné predpoklady, o ktorých sa armáda domnievala, boli zodpovedné za premenu ľahkých víťazstiev na dlho zdĺhavé protipovstalecké útoky v Iraku a Afganistane.

Bol teda navrhnutý zámerne, aby pomohol týmto organizáciám spochybniť ich vlastné myslenie a zámerne sa pokúsiť vykopať diery v ich vlastných plánoch, aby mohli svoje plány vylepšiť a robiť lepšie rozhodnutia v budúcnosti.

Brett McKay:
Takže červené tímové spojenie sa stalo systematické po 11. septembri a počas vojen v Iraku a Afganistane. Existuje však história, ktorá siaha ďalej ako armáda. Ako keď sme začali vidieť akýsi proto červený tím, ktorý sa združuje na armádach?

Bryce Hoffman:
Počiatky červeného spojenia v armáde teda siahajú skutočne k Prusom v 90. rokoch 19. storočia a potom, čo ich porazil Napoleon, boli, čo, ak sa nad tým tak zamyslíte, pre Prusov skutočne veľký problém, pretože Prusi považovali sa v tom čase za najdrsnejšiu krajinu na zemi. A tak skutočnosť, že ich porazili nielen Francúzi, ale francúzsky desiatnik, bola pre nich skutočne ponižujúca. A tak sa rozhodli, že to nevyužijú, že si počkajú na vhodnú príležitosť a znova zaútočia na Napoleona, ale vedeli, že dostanú iba jednu šancu.

Urobili teda dve veci, ktoré sú skutočne dôležité, aby tak pripravili pôdu pre červené tímy. Jeden je, že ich uznávajú, a to je dôležité, toto sa týka toho, o čom som hovoril, Brett, o konfrontácii s tvrdými pravdami. Prusi si uvedomili, že nikto z nich sa nerovná Napoleonovi, že žiaden z nich nie je taký dobrý generál ako Napoleon. Ale to, čo potom urobili, bolo povedať: „No, vieš čo? Nikto z nás nie je taký dobrý ako zamestnanec, ale Hans tam je rovnako dobrý v logistike ako Napoleon.

A Fritz je rovnako dobrý v delostreleckej stratégii ako Napoleon a Gunther tam je rovnako dobrý v taktike jazdy ako Napoleon. “ A tak namiesto toho, aby jeden generál viedol ich armádu, našli najlepšieho generála v každej z kľúčových oblastí, do ktorých je treba sa v obecnej službe dostať, a vytvorili tím generálov, ktorého nazvali hlavný štáb, aby viedol ich armádu. A povedali svojmu kráľovi: „Nebudeme mať na starosti jedného generála. Túto skupinu budeme mať na starosti. A spolu budeme rovnako dobrí ako Napoleon. “ A mali pravdu.

A tento koncept bol taký úspešný, že si ho adoptovali armády po celom svete a dodnes sa používa v každej krajine. Toto je teda kľúčový červený tímový koncept, pretože ide o to, že každý z nás je inteligentnejší ako ktokoľvek z nás, takže múdrosť skupiny je väčšia ako múdrosť jednotlivca, pokiaľ tento jednotlivec nie je. stane sa Napoleon alebo napríklad v obchodnom styku Steve. Takže to bolo prvé, čo sa stalo. Druhá vec je, že si uvedomujú, že v tomto dostali iba jednu šancu, a lepšie by sa to malo počítať.

Aby sa tak ubezpečilo, pripravili svoju stratégiu boja proti Napoleonovi, potom sa rozdelili do dvoch skupín a zostavili stolové cvičenie s malými drevenými dielikmi, ktoré predstavovali všetky rôzne jednotky a terén a podobné veci. A oni bojovali bitku po bitke na stole s jednou polovicou generála, pruskí dôstojníci hrajú v Prusoch a druhá polovica sa hrá na Francúzov a snaží sa prísť na to, ako by Francúzi mohli poraziť pruskú stratégiu.

Teraz, ak ste mali pastelky Crayola ako dieťa, tak ako ja, určite si spomeniete, že vo vašej súprave Crayola bola studená farba zvaná pruská modrá. A dôvod, prečo sa to nazývalo, je ten, že Prusi v 90. rokoch 19. storočia nosili tento druh spiffy blue uniforms, podľa ktorých je táto farba pomenovaná. Boli teda modrým tímom a keďže plánovali svoj boj proti revolučným Francúzom, namaľovali kúsky pre Francúzov červenou farbou a nazvali ich červeným tímom. Odtiaľ teda pochádza táto myšlienka, vziať skupinu svojich vlastných ľudí a úmyselne sa pokúsiť poraziť svoju vlastnú stratégiu, aby ste vystrčili diery vo svojom vlastnom pláne.

A to tiež bolo, nazvali ho Kriegspiel, čo je v angličtine vojnové hranie. A to sa tiež rozšírilo do celého sveta a používa sa dodnes. Aký typ červeného tímu, o ktorom hovoríme a ktorý nazývame červený tím podporujúci rozhodovanie, je teda formálny názov, ktorý využíva rovnaký prístup a nielen jeho použitie, aby tak trochu prišiel na to, ako sa nepriateľ chystá Reagujte, ale len vedome nejako zaútočíte na svoje vlastné predpoklady, aby ste sa uistili, že takémuto prísnemu preskúmaniu vydržia, pretože vy a vaša organizácia tak môžete robiť lepšie rozhodnutia.

Brett McKay:
Dobre. Takže americká armáda očividne pokračuje v tejto tradícii vojnového hrania potom, čo s ňou Prusi prišli v priebehu 19. storočia, v 20. storočí. A povedali ste, že po útoku z 11. septembra sa spravodajské agentúry a armády rozhodli: „Musíme brať vojnové hry a robiť niečo viac, aby to bolo systematickejšie.“ Aký je tam teda príbeh? Ako, kto boli organizácie, jednotlivci zapojení do vytvárania tohto systematickejšieho prístupu k červenému tímu?

Bryce Hoffman:
Dve veci sa teda dejú súbežne, aj keď v trochu iných časoch. Prvá vec, ktorá sa stala, Brett, bola 12. septembra 2001 doslova, keď stále vyťahovali ľudí z trosiek svetového obchodného centra a riaditeľ Pentagónu, CIA, George Tenet aktivovali alebo pravdepodobne vhodnejšie reaktivovali skupina v rámci CIA nazývaná červené krvinky. A červenou bunkou je červený tím CIA. A Tenet týmto ľuďom povedal: „Pozri, mali sme vidieť, že to príde.

Vedeli sme, že sa chystá teroristický útok na USA, ale nepodarilo sa nám spojiť tieto body včas. A dôvod, prečo sa nám nepodarilo spojiť body, nie je ten, že sme nemali informácie, nie to, že by sme nemali inteligenciu ... “Pretože, ak si spätne myslíte, že sa vám páči komisia z 11. septembra, niektoré odhalenia, ktoré z toho boli dosť fascinujúce. Mám na mysli veci, ako keď riaditeľ leteckej školy na Floride zavolá FBI a povie: „Hej. Len hlavu tu, mám túto skupinu chlapov z Blízkeho východu, ktorí sa chcú naučiť lietať veľkými tryskami, ale nechcú sa naučiť, ako s nimi pristáť, a chcú robiť celý svoj simulátor. školenie nad mestom New York. “

Takéto veci spravodajské agentúry majú, ale nedali sa dokopy. Tenet preto povedal: „To, čo chcem urobiť, je, aby táto skupina, červené krvinky, brala každý deň všetko, o čom veríme, že je pravda. Prezrite si všetky naše hodnotenia inteligencie a pokúste sa argumentovať, že opak je pravdou. Skúste namietať, že sa mýlime. Pokúste sa vypichnúť diery v tom, čo sme dospeli k záveru na základe inteligencie, ktorú máme. Nie preto, že sa nevyhnutne mýlime, ale pretože A, mohli by sme byť a možno prídete na správnu odpoveď alebo B, aj keď máme pravdu, keď stresové testovanie našich záverov urobíme správne, posilníte ich. “

Takže červená krvinka začala pracovať a práca tejto bunky je očividne vysoko klasifikovaná. Jedna vec, ktorú CIA verejne povedala, je, že činnosť červených krviniek je priamo zodpovedná za zabránenie mnohým veľkým teroristickým útokom v rozsahu od 11. septembra (ak nie), väčším od roku 2001. Druhá vec, že ​​červené krvinky urobil, čo je viac public domain, začali s vytváraním dokumentu niekoľko týždňov po tomto. Každý deň začali vytvárať dokument s názvom Alternatívne hodnotenie inteligencie.

A toto bolo to, ako vaši poslucháči pravdepodobne vedia, že každý deň dostane prezident Spojených štátov čiernu knihu, verím, že je to asi šesť strán toho, čo sa nazýva denné hodnotenie spravodajských služieb, a je to rozpis toho, čo sa stalo vo svete. za posledných 24 hodín, čo CIA verí, že to znamená a aké možnosti má prezident, aby na to reagoval na základe záverov, ktoré CIA vyvodila z tejto inteligencie.

Alternatívnym hodnotením spravodajstva teda bol jednostránkový dokument, ktorý sa vkĺzol do zadnej časti tejto knihy a ktorá každý deň obsahovala knihu: „Vieš čo? Pán prezident, práve ste čítali, o čom veríme, že sa deje vo svete a čo s tým môžete urobiť. Možno sa však mýlime, a ak sa mýlime, tu sú ďalšie spôsoby, ako môžete tieto udalosti interpretovať, a ďalšie možnosti, ktoré by ste mohli zvážiť. Teraz stojí za zmienku, Brett, že prezident Bush aj prezident Obama verejne povedali, že považovali hodnotenie alternatívnych spravodajských služieb za jednu z najdôležitejších vecí, na ktoré sa každý deň pozerajú.

Prezident Trump asi dva týždne po svojom nástupe do funkcie vyhlásil, že je to mätúce, a požiadal o vylúčenie z denného brífingu. CIA to teda stále pripravuje. Proste to nedajú prezidentovi. Takže to je to, čo sa stalo s CIA. Teraz, o pár rokov neskôr, mala americká armáda podobné zjavenie. Videli, mysleli si, že vyhrali vojnu v Iraku, a potom zrazu zistili, že ju prehrávajú. A to spôsobilo skutočnú katarziu vo vedení americkej armády a najmä vo vedení americkej armády, ktorá povedala: „Ako sa to stalo?

Ako sme tak ľahko vyhrali túto vojnu a teraz sme uväznení v tomto povstaní, ktoré vlastne prehrávame? “ A tak vtedajší riaditeľ americkej armády, vtedajší predseda armády, ktorý sa volá generál Schoomaker, bývalý zelený baret, vynikajúci Američan, generál Schoomaker povedal: „Zostavíme tím poučení, aby sme zistili ako sa to stalo, ako sme sa dostali do tohto neporiadku a ako zabezpečiť, aby sme sa do tohto neporiadku už nikdy nedostali. “ A tento tím veľmi rýchlo, Brett, uzavrel, že sme sa stali obeťami nášho vlastného úspechu.

Tým máme na mysli to, že americká armáda sa stala obeťou nášho vlastného úspechu. Armáda tak ľahko vyhrala vojnu v Iraku na začiatku 90. rokov, prvú vojnu v Perzskom zálive s tak malými nákladmi. A oni tak ľahko vyhrali vojnu na Balkáne v neskoršej polovici 90. rokov opäť s tak malými nákladmi, že dospeli k záveru, že preto, lebo sme mali toto nesmierne zvládnutie informácií, kvôli špionážnym satelitom a bezpilotným lietadlám a všetkým a pretože naše zbrane boli tak nadradené všetkým ostatným, že sme sa v podstate stali neporaziteľnými.

A tomu skutočne veria. Ak sa vrátite a pozriete sa na veci, ktoré boli napísané v Pentagóne, pred, pred inváziou do Iraku, ľudia skutočne verili, že sú neporaziteľní. A potom zrazu zistili, že nie. Tím pre poučenie teda vydal niekoľko odporúčaní, ale jedným z nich bolo uznanie, že veľa problémov nebolo len v tom, že sme si mysleli, že sme neporaziteľní, ale aj v mnohých predpokladoch, ktoré sme vytvorili, pretože sme si mysleli, že sme neporaziteľní. , sa mýlili.

A tak odporučili vytvorenie tímu v rámci americkej armády na všetkých úrovniach americkej armády, ktorého úlohou bude technicky prevziať každú vyvinutú stratégiu a pokúsiť sa ju stresovo testovať, pokúsiť sa ju rozdeliť, pokúsiť sa zistiť čo by sa na ňom mohlo pokaziť a ako to vylepšiť. A zavolali tento červený tím. A oni prišli s formálnym systémom nástrojov a techník a začali trénovať vyšších dôstojníkov v týchto nástrojoch a technikách, aby mohli ísť robiť to, aby sa ubezpečili, že sa takáto vec už nebude opakovať. A vytvorili ju, dokonca vytvorili vlastnú školu.

Nazvali to červená tímová univerzita. Neformálne mala krycie meno, univerzita zahraničných vojenských a kultúrnych štúdií, pretože nechcela, aby naši nepriatelia vedeli, čo to v skutočnosti je. A zriadili ho vo Fort Leavenworth v Kansase, aby školili dôstojníkov v týchto technikách. A stal som sa prvým a stále jediným civilným z vonkajšej vlády, ktorý tam prešiel výcvikovým programom vedúceho červeného tímu. Takto som sa o tom dozvedel.

Brett McKay:
A ovplyvnili alebo zmenili červené tímy spôsob alebo zmeny rozhodnutí, napríklad strategické rozhodnutia, ktoré armáda urobila v súvislosti s Irakom a Afganistanom?

Bryce Hoffman:
Naozaj sa to stalo. A znova, veľa z toho, čo vyšlo z červeného tímového tímu, je, je klasifikované, ale to, čo bolo veľmi verejné, a ktoré ukazuje, že skutočnou príležitosťou a výzvou červeného tímového tímu bol Brett. Generál Petraeus teda mal pri založení červeného tímu na starosti Fort Leavenworth a bol skorým obhajcom červeného tímu. A tak, keď bol v polovici 2000-tych rokov poverený vedením vojny v Iraku, použil techniky červeného spojenia, aby prišiel s touto myšlienkou nárastu, že ak ... A červené zoskupenie je skutočne o protikladnom myslení a, a a pozerať sa na veci inak.

S čím prišiel, prezident povedal: „Chceme sa z Iraku dostať.“ Použitím červeného tímu bol schopný určiť jediný spôsob, ako sa môžeme z Iraku dostať, je vyslať viac vojakov do Iraku situácia do bodu, keď môžeme bezpečne vystúpiť za seba a za iracký ľud. A tak, nárast bol, dostal zelenú a šiel dopredu a bol veľmi úspešný. Naozaj to všetko zmenilo dosť rýchlo. Dramaticky to znížilo násilie v krajine, počet bombových útokov a počet teroristických útokov.

Takže nápor skutočne pracoval tak, ako bol zamýšľaný. Problém však je, že politici vo Washingtone videli, že to funguje. A hoci generál Petraeus povedal: „Nemôžeme len čakať, kým to začne fungovať. Musíme to mať, musíme to tu nejaký čas udržiavať, aby sme zabezpečili, že sa situácia v Iraku skutočne stabilizuje, než sa stiahneme. “ Povedali: „Nie, toto je dosť blízko. Poďme teraz vytiahnuť, “a potom sa to začalo opäť rozpadávať.

Takže, Brett, to, čo to skutočne ilustruje, je jeden z problémov, jedna z výziev červeného tímu, nie problém. To, čo skutočne ilustruje, je jedna z výziev červeného tímu, ktorá spočíva v tom, že ak nemáte podporu vyššieho vedenia, ak nemáte podporu od vrcholového vedenia, nezáleží na tom, aké dobré sú vaše nápady vymyslia, že nejdú do práce, pretože nemôžu. A to sa stalo s nárastom. Takže aj keď sa veľa z toho, čo sa urobilo v armáde červených tímov klasifikovaných ako tajné, viete, že to funguje tak, že veľmi rýchlo potom, čo začali v Spojených štátoch realizovať červené tímy koncom 20. rokov 20. storočia vojenské, veľmi rýchlo sa rozšírila do celého sveta.

Takže Briti prijali červené tímy, Kanaďania prijali červené tímy, Austrálčania prijali červené tímy, Nový Zéland, dokonca aj NATO nakoniec prijalo červené tímy. Aj keď sa rozhodli, že myšlienka tímov je trochu konfrontačná, nazvali ju alternatívnou analýzou. Ide však o to, že to bolo také úspešné, že väčšina krajín na svete, ktoré sú spojencami s USA, už vytvorili svoje vlastné červené tímové programy alebo školiace programy červených tímov a tento druh využívajú po celom svete.

Brett McKay:
Červené tímy teda využívali spravodajské agentúry, armády na porazenie teroristických vojnových vyhrávok. Potom ste však hovorili o tom, že ste začali vidieť aj spoločnosti, ktoré používajú techniky červeného tímu. Kedy si to začal vidieť? Aké sú príklady súkromných alebo civilných organizácií, ktoré používajú techniky červeného tímu?

Bryce Hoffman:
Áno, takže Brett, skôr ako som sa rozhodol vzdať takmer pol roka svojho života absolvovaním tréningového programu červeného tímu vo Fort Leavenworth, chcel som sa uistiť, že to nebol dobrý nápad iba ja, kto si myslel , že ostatní v podnikaní to považovali za cenné a za niečo, čo by chceli, chceli by sa naučiť a používať. Takže som sa rozprával s niekoľkými mojimi priateľmi, ktorí sú na vedúcich pozíciách s niektorými z najrušnejších spoločností na svete, spoločnosťami, ktorých sa iné spoločnosti skutočne báli, pretože tak dobre narušujú iné odvetvia.

A rozprával som sa s ľuďmi a zistil som, že zatiaľ čo nikto z nich si neuvedomoval tento typ červeného spojenia, čo robila armáda, CIA a ďalší, že keď som popísal použité nástroje a techniky, boli skutočne podobné niektorým zo spôsobov, ako tieto spoločnosti pristupovali k ich podnikaniu. Mám napríklad priateľa, ktorý je v spoločnosti Amazon na dosť vysokej pozícii, a keď som mu opísal tímovú spoluprácu a opísal mu niektoré z nástrojov, povedal: „Nikdy som nepočul o tímovej spolupráci. Nemyslím si, že Jeff niekedy počul o tom, že by sa tímy mali spojiť.

Ale to, čo ste opísali, je veľmi podobné niektorým z vecí, ktoré robíme. “ A on povedal: „Máme interný proces, ktorý robíme na to, aby sme neustále stresovo testovali naše vlastné stratégie, neustále napádali naše vlastné predpoklady a skutočne sa snažili pozerať na rôzne časti nášho podnikania a snažili sa ich narušiť, aby sa pokúsili pozrieť sa na ne tak, ako by sa na nich pozeral konkurent, ktorý by nás chcel vyrušovať, aby sme sa mohli vyrušiť skôr, ako to niekto urobí za nás. “ A on povedal: „Mnohokrát chodím na konferencie a podobne, hovorím s manažérmi z iných spoločností a oni mi hovoria:„ Ako môžeme byť viac ako Amazon? “

A on povedal: „Vždy sa cítim ako nejaký hlupák, pretože jediné, na čo si myslím, že im môžem povedať, je:‚ No, mohli by ste začať odznova ‘, pretože to je také vlastné našej DNA. Je to jadro toho, čím sme ako spoločnosť. A je súčasťou našej spoločnosti od tej doby, odkedy ju založil Jeff. “ Povedal: „Je to prvýkrát, čo som počul o akomsi systematickom spôsobe, ktorým by ste niekoho mohli naučiť myslieť skôr na Amazon.“ A tak, keď som to počul, bolo to skutočne potvrdzujúce a počul som to aj od iných spoločností. Počul som, že od ľudí z Kleiner Perkins na Sand Hill Road, ktorí povedali: „Niektoré z týchto techník, ktoré popisujete, sú veľmi podobné spôsobu, akým skúmame spoločnosti pri investovaní,“ také veci.

A keď som to počul, Brett, vedel som, že je to skutočne niečo, čo je cenné. Stálo za to čas venovať sa učeniu sa, písaniu kníh, zdieľaniu s inými ľuďmi a založeniu spoločnosti, ktorá by ľudí naučila, ako to robiť.

Brett McKay:
Spoločnosti to teda robia sami, ale našli sa spoločnosti, ktoré, keď sa dozvedia, čo robila armáda s týmto systematickejším prístupom k červeným tímom, povedali „Urobme to v našej spoločnosti“?

Bryce Hoffman:
Absolútne. A veľa našich klientov, vďaka MDS sa viem identifikovať podľa mena, ale spolupracovali sme so spoločnosťami v takmer každom priemysle od letectva, dopravy, technológií, telekomunikácií. Jednou zo spoločností, o ktorej môžem v krátkosti hovoriť, je spoločnosť Verizon, ktorá skutočne vytvorila tím červených tímov ako ústrednú súčasť procesu strategického plánovania a skutočne prišla na to, ako tieto nástroje použiť veľmi efektívne na vyhodnotenie každej dôležitej stratégie skôr, ako bude k dispozícii. schválené.

A pre nich to bola zmena hry. Majú, majú, zmenili smerovanie niektorých zo svojich hlavných strategických iniciatív ako výsledok toho, čo sa dozvedeli od svojich červených tímov, a bolo to skutočne silné. Ďalšou organizáciou, ktorá využívala červené tímy, jednou z prvých, ktoré sme školili, bola japonská rozvojová banka, ktorá je japonským štátnym investičným fondom. Chceli pomocou týchto nástrojov pozerať na spoločnosti ako na investičné ciele, do ktorých uvažovali investovať. uistiť sa, že svoje peniaze skutočne vkladajú do spoločností, ktoré ich dokážu efektívne a efektívne využívať, a zabezpečiť, aby spôsoby, akými spoločnosti, ktoré chcú použiť peniaze, ktoré im poskytli, viedli k úspechu, v ktorý dúfali.

Existuje teda veľa spoločností, ktoré to môžu používať od vydania knihy a skutočne sa rozširuje. Ako hovorím, existuje veľký záujem nielen v Spojených štátoch, ale na celom svete. Práve som sa vrátil z výletu do Veľkej Británie, kde som hovoril s mnohými spoločnosťami a mnohými organizáciami tam o tom, ako využiť červený teaming na to, aby som skutočne vyrušil skôr, ako vás vyruší niekto iný. Nie sú to však iba spoločnosti. Nemôžu to robiť iba veľké organizácie. Jednotlivci môžu tím červenej farby aj sami. A to je dôležité vedieť

Brett McKay:
A budeme o tom hovoriť, pretože si myslím, že to bolo ... To bol pre mňa osobne veľký únik, pretože keď som čítal túto knihu, môžem to použiť na seba, svoj život, ale aj na svoju vlastnú spoločnosť, svoju vlastnú podnikania. A o tom si tu trochu povieme, ale poďme o sile. Rovnako ako to, čo si myslíte, že červené tímy robia, a urobíte tak, že červené tímy sú skutočne silné a pomáhajú nám prekonávať ľudské predsudky, keď sme ako jednotlivci, prijímame rozhodnutia aj v skupinách. Aké sú teda najčastejšie predsudky alebo chyby v myslení, ktoré robia ľudia pri rozhodovaní?

Bryce Hoffman:
Je to skvelá otázka, Brett. A je skutočne dôležité pochopiť, že armáda, že CIA neprišla s týmito nástrojmi iba na tabuľu niekde, kde sú skutočne založené na vede a sú založené predovšetkým na výskume, posledných 40 45 rokov v kognitívnej psychológii, v rozhodovaní ľudí, ako napríklad kameraman Dr. Daniel, ktorý napísal Thinking Fast and Slow, laureát Nobelovej ceny, jeho kolega, Amos Tversky, Dr. Gary Klein a ďalší.

A čo títo vedci videli a čo dokázali títo vedci pri tisíckach experimentov, je to, že Adam Smith sa mýlil. A tým chcem povedať, Brett, že za posledných 300 rokov si väčšina ekonómov a väčšina ľudí myslela, že predstava Adama Smitha o tom, čo nazval teóriou racionálneho výberu, je spôsob, akým sa ľudia rozhodujú. A to, čo teória racionálneho výberu skutočne existuje, je a je to jednoduchá teória, je to, že robíme najlepšie možné rozhodnutia s informáciami, ktoré máme k dispozícii.

A že ak sa rozhodneme zle, je to preto, že sme nemali dostatok informácií na to, aby sme sa mohli lepšie rozhodnúť, alebo preto, že nás ovládli silné emócie ako láska alebo nenávisť alebo skutočne nezdravá posadnutosť dvoma perami. A tak si ekonómovia mysleli: „Takto funguje tento druhý svet. Ľudia, ľudia robia všetko, čo je v ich silách, a keby, ak by sa rozhodli zle, len by potrebovali, urobili by lepšie rozhodnutie, keby mali viac informácií. “ Čo však dokázali Tversky a Kahneman, Kein a ďalší, je, že takto sa ľudia nerozhodujú. Že ľudia rozhodujú, tak si želáme, aby sme sa rozhodovali.

Ale rozhodnutia ľudí, bez ohľadu na to, ako sú inteligentní, bez ohľadu na to, ako sú vzdelaní, bez ohľadu na to, ako sú skúsení, bez ohľadu na to, ako sú úspešní, sú formovaní radom predsudkov, slepých miest, heuristiky, ktorá je skutočne len fantázia pre duševné skratky a to, že tieto veci, ktoré sú akoby pevne spojené s našim mozgom, skresľujú naše rozhodovanie spôsobmi, ktoré si jednoducho neuvedomujeme.

A mohli by sme hovoriť o tom, čo to je. Je však dôležité vedieť, že ide o veci, ktoré existujú z určitého dôvodu. Tieto predsudky a tieto slepé miesta existujú. Tieto skratky existujú, pretože ak by ste boli lovcom alebo zberačom v africkej Savannah a prestali by ste skutočne hlboko premýšľať o tom, či vás lev, ktorý sa k vám blíži, zjedol alebo nie, pravdepodobne by ste neprežili, aby ste takúto analýzu dokončili. . Náš mozog je teda prepojený takým spôsobom, aby nám pomohol urobiť skutočne rýchle rozhodnutia, keď to potrebujeme.

Problém však spočíva v tom, že ten istý prístup používame na riešenie dnešných problémov, ktoré sú oveľa zložitejšie a oveľa komplikovanejšie ako tie, s ktorými sa ľudia stretli v africkej Savannah pred tisíc rokmi. A tu narazíme na ťažkosti.

Brett McKay:
Aké sú teda niektoré z týchto heuristík alebo predsudkov, ktoré často vidíte, ktoré skutočne stoja organizácie alebo jednotlivcov vždy, keď sa rozhodujú?

Bryce Hoffman:
Je ich toľko. Jeden z tých, o ktorých si myslím, že je v podnikaní naozaj trochu endemický, je zaujatosť voči utopeným nákladom. A skreslenie utopených nákladov je v podstate tendencia, ktorú máme všetci, keď niečo stratíme, najmä keď prichádzame o peniaze, aby sme si chceli svoju stratu vyrovnať. A táto túžba je taká silná, že nás často môže prinútiť robiť skutočne hlúpe veci, ktoré nás nakoniec budú stáť dlhodobejšie ďalšie peniaze. Napríklad na najjednoduchšej úrovni je zaujatosť voči utopeným nákladom dôvod, prečo vidíte ľudí, ktorí stopujú z Las Vegas, pretože nemajú dosť peňazí na autobus chrtov, pretože prišli o peniaze pri hracích stoloch a oni pokračujte v stávkach v nádeji, že ich straty sa vám vyrovnajú, až kým im nič nezostane.

Ovplyvňuje to však aj spoločnosti, ktoré by to mali vedieť lepšie. Vidíte teda, že spoločnosti robia napríklad stavbu továrne a otvorenie novej továrne, ktorá bude nerentabilná. Továreň nezarába peniaze, pretože pracovníci nie sú dostatočne produktívni, vybavenie nie je dosť dobré, nech už je dôvod akýkoľvek. A skôr než povedať: „Vieš čo? Investovali sme 250 miliónov dolárov do vybudovania tejto továrne. je to naozaj niečo ako boondoggle. Znížme naše straty a ideme ďalej. “

Čo urobili? Hovoria: „No, vložme do tejto továrne ďalších 50 miliónov dolárov a pokúsme sa zvýšiť produktivitu.“ Dobre, možno to funguje, ale nefunguje to. Stále nalievajú peniaze a hovoria: „Urobme ďalších 25 miliónov dolárov. Investujme ďalších 50 miliónov dolárov. A čoskoro továreň s 250 miliónmi dolárov stála 700 miliónov dolárov a stále sa to nezmenilo na zisk. To je teda jedna zaujatosť, ktorá je skutočne nebezpečná a myslenie červených tímov je určené na prekonanie.

Ďalším je heuristika dostupnosti. Heuristika dostupnosti je teda naozaj jednoduchá. Oveľa viac si uvedomujeme informácie, ktoré sme práve dostali, ako informácie, ktoré poznáme z minulosti.

Takže ak vás každý deň vidia v spravodajských správach o tom, aká skvelá je nejaká nová technológia, je oveľa pravdepodobnejšie, že sa na ňu pozriete priaznivo kvôli najnovším informáciám, a to napriek tomu, že ste pred dvoma rokmi videli oveľa podrobnejšie informácie. že táto technológia mala v sebe základné nedostatky, pretože vo vašej mysli nie je k dispozícii tak ľahko. A je ich veľa. Existuje zaujatosť na negativitu, to znamená, že máme tendenciu pripomínať si negatívne alebo bolestivé skúsenosti oveľa silnejšie ako pozitívne.

Takže ak sme boli úspešní, napríklad v konkrétnej obchodnej stratégii tri roky, a potom sme to zrazu vyhodili do vzduchu, je pravdepodobné, že túto stratégiu prestaneme presadzovať kvôli tej jednej zlej skúsenosti a ignorujeme skutočnosť, že v tri z posledných štyroch prípadov, bol neuveriteľne úspešný, pretože bolesť je v našej mysli silnejšia ako úspech. Ako som už povedal, je to pevne zapojené do nášho mozgu a ovplyvňuje to naše myslenie o zložitých problémoch, ako aj o jednoduchých problémoch, ako je tento.

Brett McKay:
Toto je príklad heuristiky rozhodovania, ktoré robíme na základe skupiny, ale aj jednotlivca. Ale tiež ste zdôraznili, že naše myslenie sa môže zmeniť a vyvedie nás z cesty, keď sme začínali, keď sa dostávame do skupín, a jedným z tých, ktoré mi vynikli, bol Abilene Paradox. Čo je paradox Abilene a ako nás to môže zviesť na scestie?

Bryce Hoffman:
Zjednodušene povedané, Abettov paradox, Brett, sa stane, keď povieme áno, ale máme na mysli nie a viete, že každý, kto pracoval v organizácii, je s niekým pravdepodobne skutočne oboznámený, položí si otázku, nastane problém že sa skupina snaží vyriešiť a nikto nemá dobrú odpoveď, a potom niekto vyhodí odpoveď a povie: „Mohli by sme urobiť X.“ Teraz si všetci pri stole myslia, že X je hrozný nápad, ale nakoniec to aj tak urobia, pretože nikto nepríde s lepším nápadom.

:
Dôvodom, ktorý sa nazýva abilénsky paradox, a bez urážky vašich poslucháčov v texaskom Abilene je ten, že psychológ, ktorý to prvýkrát identifikoval pred niekoľkými desaťročiami, sedel cez víkend doma so svojou rodinou. A bola nedeľa. Netušili, čo majú robiť, boli horúci a snažili sa prísť na to, ako zabiť popoludnie. A sedeli niekoľko minút a snažili sa prísť na to, ako by mohli, ako mohli stráviť deň.

Nikto nemal dobrú odpoveď. A potom niekto konečne povedal: „Vždy sme mohli ísť do Abilene. Teraz nikto v miestnosti nechcel ísť k Abilene. Všetci zjavne nenávideli Abilene. V Abilene som nikdy nebol, ale pravdepodobne to nie je skvelé miesto na návštevu v nedeľu popoludní. A napriek tomu po niekoľkých minútach niekto iný povedal: „Áno, mohli by sme ísť do Abilene.“ A potom ďalšia vec, ktorú viete, niekto iný povedal: „Áno, to je skvelé. Poďme k Abilene. “

A potom všetci v aute, idú do Abilene, majú hrozné obdobie. A na spiatočnej ceste sú všetci nevrlí a nešťastní. A rozhovor sa obráti, že to asi čakáte, čo niekto hovorí: „Hej, prečo si chcel ísť do Abilene?“ A mama hovorí: „Nechcela som ísť do Abilene. Povedal som iba, že by sme mali ísť do Abilene, pretože otec povedal, že by sme mali ísť do Abilene. “ A otec hovorí: „Nechcel som ísť do Abilene. Povedal som iba, že by sme mali ísť do Abilene, pretože dedko povedal, že by sme mali ísť do Abilene. “

A dedko hovorí: „Povedal som iba, že by sme mali ísť do Abilene, pretože som nemohol myslieť na to, kam by som išiel.“ Je to zábavný príbeh, ale skutočne ilustruje veľký problém, s ktorým sa spoločnosti neustále vyrovnávajú, a to vtedy, keď ľudia súhlasia s niečím, v čo vlastne neveria. “ A je veľmi nebezpečné, že ešte nebezpečnejšie je niečo, s čím sú ľudia pravdepodobne trochu oboznámení, čo si skupina myslí, čo je patológia každej organizácie v tom, že v priebehu času začne piť svoj vlastný Kool-Aid a prestane vyzývať svoje vlastné viery.

A každý začne nejako zosúlaďovať svoje myslenie. A to je skutočne nebezpečné, pretože ako kedysi povedal generál Patton, ak všetci myslia rovnako, niekto nemyslí. A práve na to je určený červený tím a myslenie červeného tímu je zabezpečiť, aby všetci nerozmýšľali rovnako, aby podporili odlišné myslenie, aby ste sa mohli sústrediť na najlepší nápad bez ohľadu na to, odkiaľ mimochodom v organizácii pochádza. , Brett.

Mám na mysli veľa nástrojov, ktoré sú súčasťou červeného tímu, ktoré boli vytvorené armádou, pretože si uvedomujú, že existovali v neuveriteľne silnej hierarchickej kultúre a že hierarchia kultúry armády bránila tomu, aby boli dobré nápady vyplávali na povrch, ak nepochádzali od tých starších ľudí v miestnosti. Takže veľa nástrojov, ktoré učíme, veľa techník, ktoré učíme, je skutočne navrhnutých tak, aby pomáhali ľuďom anonymne pretvárať ich nápady a nechali ich ľudí hodnotiť nezávisle od toho, kto ich vynoril, aby najlepší nápad zvíťazil bez ohľadu na to, kde k nemu došlo. od.

Brett McKay:
Poďme si povedať o niektorých z týchto techník červeného tímu, ktoré robia organizácie a ľudia. A vaša kniha Red Teaming sa zameriava skôr na to, ako môžu firmy využívať červené tímy v systematickom a rozsiahlom prístupe. Ale ako ste tiež zdôraznili v knihe, tieto veci môžete tiež použiť ad hoc vo svojej vlastnej malej organizácii alebo aj u seba. Takže, poďme sa baviť o jednom, ktorý pre mňa vynikal, bola kontrola kľúčových predpokladov. Čo je to? Aký je cieľ kontroly kľúčových predpokladov?

Bryce Hoffman:
Toto je skutočne dôležitá technika, kontrola kľúčových predpokladov. Je to, je to trochu komplikovaná technika, ale zjednodušene povedané, je to spôsob, ako svedomite a zámerne spochybniť svoje vlastné predpoklady a ubezpečiť sa, že sú, sú dosť silné na to, aby na nich mohol vychádzať váš plán. Teraz je dôležité pochopiť, že na predpokladoch nie je nič zlé. Musíme urobiť predpoklady, aby sme mohli urobiť akékoľvek rozhodnutie, urobiť akýkoľvek plán, vypracovať akúkoľvek stratégiu.

Predpoklady sú pre proces plánovania nevyhnutné. Problém je v tom, že veľa ľudí sa mýli medzi domnienkami a faktami. Zjednodušene povedané, skutočnosť je vec, ktorá je objektívne pravdivá práve teraz, čo môžete dokázať. Nie je to nič, čo dúfame, že bude v budúcnosti pravda. Nie je to nič, čo by sme si priali, aby to bola pravda. Momentálne je to naozaj pravda. A môžete ísť von a niekomu ukázať, že je to pravda.

Takže ak poviem, že naša spoločnosť minulý štvrťrok zarobila 150 miliónov dolárov, je to pravda, pokiaľ naši účtovníci nevarili knihy. A môžete ísť získať finančnú správu a zistiť, že je to pravda. A predpoklad je v ideálnom prípade niečo, čo ešte nie je pravda, ale bude to platiť v budúcnosti. Je to skutočnosť, ktorá ešte nie je pravda, ale bude to v budúcnosti. Ak teda poviem, že v budúcom štvrťroku zarobíme 150 miliónov dolárov, je to predpoklad. Aj keď od najpopulárnejších ľudí na Wall Street dostanem najbrelejšiu kvantitatívnu analýzu, ktorá mi hovorí, že to je presne to, koľko peňazí zarobím, je to stále predpoklad, pretože sa to ešte nestalo.

Ideálne je teda, ako som povedal, predpoklady iba faktami, ktoré ešte nie sú pravdivé. A na základe nich robíme svoje plány. Problém, Brett, spočíva v tom, že príliš často sú predpoklady iba zbožným želaním, a preto sa kontrola kľúčových predpokladov týka identifikácie predpokladov, ktoré sú základom vašej stratégie, vášho plánu alebo vášho rozhodnutia, a ich následného vystavenia sérii otázok, ktoré sú skutočne navrhnuté. štuchať a bodať ich a uistiť sa, že pri dôkladnej kontrole nevyskakujú.

A niektoré z týchto otázok alebo vecí, napríklad, je tento predpoklad založený na predsudkoch alebo predpojatých predstavách? Vráťme sa k tomu, o čom sme práve hovorili o predsudkoch a heuristike. Je tento predpoklad založený na historickom precedense? A ak áno, je tento historický precedens platný? Pretože mnohokrát robíme predpoklady na základe našich minulých skúseností a nie je to skutočne analogické. Medzi ďalšie otázky, ktoré si kladieme, patria napríklad veci ako „Čo sa musí stať, aby bola táto domnienka pravdivá?“ o čom ľudia často nerozmýšľajú.

A ďalší rovnako dôležitý, ak sa tento predpoklad ukáže ako pravdivý, zostáva pravdivý za každých podmienok? Takže to je typ otázok, ktoré si kladieme. A dôležité je, že to nie je len hovorenie, skontrolujte svoje predpoklady. Je to veľmi systematický proces kontroly vašich predpokladov. Už som sa zmienil o Japonskej rozvojovej banke a keď som túto techniku ​​učil niektorých vedúcich predstaviteľov Japonskej rozvojovej banky, a naučil som ich, ako robiť kontrolu kľúčových predpokladov, počas prestávky mi jeden z nich povedal „Je to skutočne dôležité, pretože máme písomný postup vyhodnocovania investičných cieľov.“

A jedným z krokov tohto procesu je kontrola predpokladov, na ktorých je založený tento investičný plán. Povedal: „Problém je v tom, že spôsob, ako to funguje v praxi, je tento. Všetci sedíme pri peknom konferenčnom stole v našej kancelárii v Tokiu a dostaneme sa k tomu bodu na kontrolnom zozname. Ktokoľvek vedie schôdzu, hovorí: „Skontrolovali sme predpoklady, na ktorých je založený tento investičný plán?“ A všetci veľmi prikývneme úprimne na seba. A potom sme to políčko zaškrtli a presunuli sme sa k ďalšiemu políčku v kontrolnom zozname. “

Povedal: | Proces, ktorý ste nás naučili, nám neumožňuje uniknúť z tejto úlohy, pretože musíte ísť a klásť tieto konkrétne otázky. “ Preto sú tieto nástroje také intenzívne, ako sú, je skutočne prinútiť ľudí, aby robili prácu, nielen povedať, že prácu vykonali.

Brett McKay:
Rovnako ako na osobnej úrovni to teda môžete použiť, ak sa rozhodujete: „Mám si kúpiť dom?“ Existujú určité predpoklady, keď poviete: „Áno, kúpim si dom.“ Existujú predpoklady ako: „No, predpokladám, že sa mi podarí získať poistenie domácnosti. Predpokladám, že hypotéka bude schválená. Predpokladám, že v budúcnosti budem mať prácu, kde budem môcť platiť hypotéku. “ A tak vám tento druh kontroly pomôže uistiť sa, že ste ho stresovo testovali a či ste schopní naplánovať nepredvídané udalosti, kde sú tieto predpoklady pravdivé.

Bryce Hoffman:
Absolútne. Na čo ste práve poukázali, je skutočne dôležité, a to, že hoci sa tieto nástroje dajú robiť vo veľmi formálnom prostredí, dajú sa použiť aj neformálne. Teraz si ujasnime, v čom sú rozdiely. Ak urobíte to, čo ste práve povedali, je to cenné a je to veľa, je oveľa pravdepodobnejšie, že urobíte dobré rozhodnutie tým, že položíte tie otázky, ktoré ste práve položili, ako keby ste práve povedali: „Hej, chcem si kúpiť dom. Znie to ako dobrý nápad, zarobiť na mojom bankovom účte dostatok peňazí na zloženie zálohy. Iste, poďme na to. Prejdite mojou kreditnou kontrolou. Sme pripravení ísť. “

Chcem však mať len jasno. Nie je to také dobré, ako keď sa niekto iný pozrie na vaše predpoklady a položí vám tieto otázky, pretože ako sme hovorili, každý z nás môže bez ohľadu na to, aký sme inteligentní, bez ohľadu na to, ako sme vzdelaní, bez ohľadu na to, aký sme úspešní, “ nevidíme to, čo nevidíme. Ekonóm držiteľ Nobelovej ceny, ekonóm Thomas Shelling uviedol, že jediná vec, ktorú nikto nemôže urobiť bez ohľadu na to, aký je inteligentný, je prísť so zoznamom vecí, ktoré by ho nikdy nenapadli.

A to je to, čo získate od červeného tímu v skupine, je ďalšia skupina očí, ktorá sa pozerá na problém, ktorý sa pozerá na rozhodnutie a pomáha vám vidieť to, čo nevidíte. To je teda rozdiel, stále cenný, stále neuveriteľne cenný pri kladení týchto otázok ako jednotlivca. O to cennejšie, ak to zvládnete aj s malou skupinou.

Brett McKay:
No, na osobnej úrovni, jedna vec, ktorú môžete urobiť, aby ste vám pomohli s červeným tímom s niekým iným, je ako pri tomto rozhodnutí o kúpe domu, mať osobného finančného poradcu.

Bryce Hoffman:
Áno.

Brett McKay:
Poraďte sa s nimi a môžu začať hovoriť: „No, zamyslime sa nad týmito.“ Začnú si to vyberať a budú sa pýtať: „No, poďme sa tiež pozrieť na tieto veci.“

Bryce Hoffman:
Presne tak. Nájdite niekoho, komu dôverujete, aby vám položil tieto ťažké otázky a pomohol vám poctivo na ne odpovedať. O to skutočne ide. Ale vieš čo? Keď sme vylúčili spoluprácu červených tímov po celom svete, zistili sme, že existujú spoločnosti ako Verizon a Development Bank of Japan a niektoré ďalšie veľké spoločnosti, s ktorými sme spolupracovali a ktoré dokázali vytvoriť červené tímy vo svojich ad hoc organizácie. Vycvičte ľudí v týchto nástrojoch a technikách a potom ich nechajte skutočne stráviť niekoľko dní hodnotením dôležitých strategických rozhodnutí.

A to je neuveriteľne cenné, ale našli sme veľa ďalších spoločností, veľa ďalších organizácií a veľa jednotlivých vodcov, ktorí hovoria: „Naozaj chcem použiť tieto nástroje a techniky na lepšie rozhodovanie, ale nemám na to schopnosť zostaviť tím. Nemám schopnosť nechať pol tucta ľudí trénovať tieto techniky. Čo môžem urobiť?' Takže sme prišli na spôsob, ako upraviť niektoré z týchto techník a naučiť ľudí, ako to robiť jednotlivo, alebo len tak, že chytíme pár ľudí, ktorí idú do konferenčnej miestnosti a používajú ich na menej formálnom základe.

Ako hovorím, nie je to také silné ako formálny proces, ale je to stále efektívne a stále je to lepšie ako nič nerobiť. Je to stále lepšie, ako nenapádať svoje vlastné myslenie.

Brett McKay:
Ďalšou technikou, ktorá sa dá použiť ad hoc, o ktorej som si myslel, že môže byť potenciálne silná, sú tieto štyri spôsoby videnia, čo to je a aký je tam cieľ?

Bryce Hoffman:
Je to skutočne skvelá technika a myslím si, že je dôležitá pre ľudí, aby ju používali. A máte úplnú pravdu. To je niečo, čo môžete urobiť ako individuálne a efektívne. Takže na najjednoduchšej úrovni štyroch spôsobov videnia je niečo, čo armáda vytvorila, aby sa vysporiadala s uznaním, že často zlyhali, keď dávali dokopy plány, aby zvážili, ako tieto plány vyzerajú z pohľadu iných ľudí v amerických armádach.

Uvediem teda príklad. Keď som išiel na univerzitu do červeného tímu, môj inštruktor, plukovník Kevin Benson bol doslova človek, doslova šéf tímu, ktorý plánoval inváziu do Iraku. A tak na vlastnej koži videl, prečo tieto nástroje potrebujeme. A keď sme boli, keď sme sa učili tento nástroj, štyri spôsoby videnia, povedal našej triede príbeh. Povedal: „Viedol som tím, ktorý plánoval inváziu do Iraku, a vytvorili sme veľa predpokladov o Iračanoch, aj keď sme s nikým z nich nikdy nehovorili.“

A povedal: „Jedným z najväčších a najškodlivejších predpokladov, ktoré sme urobili, pretože bol tak kolosálne nesprávny, bolo to, že sme verili, že vo vnútri každého Iračana bolo ...“ a toto boli jeho presné slová: „Vo vnútri každého Iračana bol len malý Američan zomierajúc, aby som sa dostal von. “ A povedal: „To, čo nás táto viera viedla, bolo to, že sme sa rozhodli, že bude v poriadku, že túto krajinu začiernime, odpojíme jej elektrickú sieť. A áno, ľudia v lete stratia klimatizáciu v púšti. Áno, ich chladničky prestanú fungovať a všetky ich potraviny sa budú kaziť. Áno.

Pravdepodobne na chvíľu nebudú môcť dostať čistú pitnú vodu. Budú však tak šťastní, že sme ich vyslobodili z kufra Saddáma Husajna. Že im bude jedno, že im to bude dobre. “ Povedal: „Len čo sa na to tak pozrieš, hneď ako povieš, že je to skutočne pravda, uvedomíš si, že je to len úplná BS, však?“ pretože každý, kto je oboznámený s Maslowovou hierarchiou potrieb, vie, že sebarealizácia je vrcholom pyramídy a veci ako jedlo a voda a prístrešie a bezpečnosť sú spodkom pyramídy.

A nemôžete sa dostať na vrchol pyramídy bez toho, aby ste na spodnej časti pyramídy vytvorili pevný základ. Takže v skutočnosti, ak nemáte jedlo a vodu, vlastne vám veľmi nezáleží na tom, či žijete v diktatúre alebo v demokracii. Takže vytvorili tento nástroj nazývaný štyri spôsoby videnia, ako sa prinútiť pozrieť sa na predpoklady, na problémy a na plány z pohľadu ďalších kľúčových zainteresovaných strán, ako v prípade, ktorý som práve uviedol, Iračanov. A spôsob, ako to funguje, Brett, je naozaj jednoduchý. Vytvoríte štvorcový graf, typický obchodný štvorcový graf, aj keď je potrebné pamätať na to, že v tomto prípade neexistuje pravé políčko.

Všetky políčka sú si rovné. V ľavom hornom rohu sa pozeráte na to, ako sa pozeráme na seba. Teraz by sme mohli byť vašou spoločnosťou alebo by ste to mohli byť vy ako jednotlivec. V pravom hornom rohu poviete: „Ako X zobrazuje X?“ X môže byť ktokoľvek. Pozeráte sa na všetky zainteresované strany. Môže to byť konkurent, môžu to byť vaši zákazníci, môže to byť váš odborový zväz, môže to byť váš šéf. Ak to robíte preto, aby ste zistili, ako získať zvýšenie platu, a napíšete, ako sa pozerajú sami na seba? Potom v ľavom dolnom kvadrante napíšete, ako ich vidíme?

A v pravom dolnom kvadrante píšeš, ako sa na nás pozerajú? A strávite nejaký čas vyplňovaním týchto políčok. A čo z toho získaš, Brett, je lepšie pochopenie toho, aké sú perspektívy ostatných ľudí, aké sú ich bolestivé stránky a aké sú ich problémy. A potom môžete vytvoriť svoju správu. Ak chcete zvýšiť pravdepodobnosť úspechu, môžete vytvoriť svoj plán a osloviť niektoré z nich. Takže ak to používate na najjednoduchšej úrovni, aby ste zistili, ako najlepšie osloviť svojho šéfa a získať navýšenie, pomocou tohto postupu [nepočuteľné 00:43:47] môžete napríklad zistiť, že váš šéf je pod ohromnou úrovňou tlak na udržanie nákladov tam, kde sú.

Váš šéf je však tiež pod obrovským tlakom na zvýšenie predaja vo vašom oddelení v tomto roku o 12%. Takže je pravdepodobnejšie, že uspejete, ak sa obrátite na svojho šéfa a namiesto toho, aby ste povedali: „Hej, som usilovný pracovník, daj mi viac peňazí,“ povedzte: „Hej, pozri, uznávam, že ty“ som pod veľkým tlakom na udržanie nízkych nákladov, ale tiež si uvedomujem, že sa vyvinul veľký tlak na zvýšenie predaja. Pracujem na chvoste. Dávam do toho hodiny navyše, aby som vám s tým pomohol a som ochotný v tom pokračovať. Ale aby som to urobil, musím trochu viac urobiť aj na svojom konci.

Takže ak mi dáte to, o čo žiadam, zaviažem sa k vám, že vám pomôžem dosiahnuť tento cieľ budúci rok. A budem robiť toto. Vidíte teda, že svoju správu prispôsobujete tak, aby vyhovovala ich potrebám, hovoríte skôr ich potrebám ako vašim potrebám, a to môže byť skutočne efektívne. Môže to byť skutočne silná technika.

Brett McKay:
Ďalšou technikou, ktorú v knihe vyzdvihujem, je osobná analýza pred smrťou. Čo je to?

Bryce Hoffman:
Toto je jedna z mojich obľúbených techník, Brett. Je to, je to technika, ktorú vyvinul Dr. Gary Klein, s ktorým som mal to potešenie pracovať pri výskume knihy aj odvtedy. A toto je technika, ktorá je v podstate o uvažovaní o zlyhaní pri odpovedi na otázku „Čo najhoršie by sa mohlo stať?“ ale nezastaviť sa pri tom, nielen povedať: „Čo najhoršie sa môže stať?“ ale potom pracovať dozadu a pozerať sa na to, čo sú všetky kroky, ktoré by sa museli stať medzi tým kolosálne zlým zlyhaním, ktoré som si teraz predstavoval, a dneškom.

Takže keď robíme túto techniku ​​a precvičujeme si, zvyčajne si dáme časový rámec. Povedzme napríklad, že plán, na ktorý sa pozeráme, sa chystá spustiť 1. januára 2020. Predpokladajme, že je to 1. januára 2022 a náš plán kolosálne zlyhal. Nielenže nesplnilo svoj cieľ. v skutočnosti to spôsobilo našu organizáciu skutočné škody. A potom sa zamyslíš nad tým, ako to vyzerá, ako to vyzerá. A potom pracujete späť a poviete: „Dobre, aké sú kroky, ktoré by sa museli stať od tejto chvíle, od 1. januára 2020, keď povieme áno tejto stratégii, do 1. januára 2022, keď došlo k tomuto kolosálnemu zlyhaniu?“

Hodnota, keď to urobíte, je to, že vám ukáže veci, ktoré by mohli viesť k zlému výsledku skôr v procese, kým je ešte čas vyhnúť sa zlému výsledku. Takže ak napríklad zistíte, že jednou z vecí, ktorá viedla k tomuto kolosálne zlému výsledku, bolo zamestnanie ďalších zamestnancov a nedostatočné zaškolenie, v dôsledku toho sa môžu stať dve veci. Jedným z nich je, že teraz viete, že by ste sa pred schválením plánu mali ubezpečiť, že máte k dispozícii primerané zdroje na školenie pre zamestnancov, ktorých plánujete prijať.

Môžete tiež v budúcnosti umiestniť vlajkový príspevok a povedať: „Potom, čo sme týchto ľudí najali, nájdime spôsob, ako po troch mesiacoch skontrolovať, či majú vedomosti, ktoré potrebujú, aby mohli efektívne využívať svoje nové funkcie. pracovných miest, aby sme sa uistili, že dostali zodpovedajúce školenie. “ Ide teda o spôsob identifikácie spôsobov, ktorým môžete zabrániť tomu, aby sa zlyhanie stalo nielen o samotnom zisťovaní, ako toto zlyhanie vyzerá.

Brett McKay:
Takže áno, použil som to. Môžete to teda použiť na individuálnej úrovni. Rovnako ako si myslím rozhodnutie, aj veľké rozhodnutie, ktoré ľudia často urobia, je: „Mal by som opustiť svoju prácu a venovať sa svojej práci?“ A áno, na to musíte mať určitý optimizmus. Ale tiež pomáha zamyslieť sa, dobre, dovoľte mi položiť túto otázku. Podnikanie zlyhalo. Čo sa stalo, že došlo k zlyhaniu firmy? A potom môžete začať. Áno, začali ste používať svoju fantáziu, potom ste na to prišli a potom našli, vytvárali ste plány, aby ste zabránili možnému zlyhaniu.

Bryce Hoffman:
Absolútne. Mimochodom, toto cvičenie je tiež veľmi zábavné.

Brett McKay:
Nie, je to veľká zábava, ale myslím si, že jedným z nebezpečenstiev pri analýze pred smrťou je, že ak ste neurotický, mohlo by to byť svojím spôsobom neproduktívne, ak si nebudete dávať pozor, pretože to, čo začnete robiť, ste vy začni premýšľať, akoby padalo nebo. Necháte toto zaujatie negativitou pokračovať, akoby ste uniesli svoje myslenie. Ale s predsmrtným smrťou, akoby ste uvažovali o najhoršom scenári, ale aj s vymýšľaním riešení týchto problémov.

Bryce Hoffman:
No, Brett si vyzdvihol skutočne dobrý bod, a to, že keď robíš svoju analýzu pred zabitím a potom naozaj, keď robíš ktorýkoľvek z týchto červených tímových nástrojov, nejde o to, že si myslíš, že mať mizerný plán a že váš plán zlyhá. Ide o to, že si myslíte, že máte dobrý plán, ale chcete ho vylepšiť. A to je skutočne zmysel červeného tímového spojenia, úlohou červeného teamera nie je vytvoriť lepší plán. Úlohou červeného čajníka je vylepšiť plán.

Použitím týchto nástrojov sa teda namiesto toho, aby ste sa pohli katastrofou, skutočne snažíte zaistiť úspech a k svojej práci musíte pristupovať ako jednotlivec, tak aj ako skupina, keď pracujete na červeno.

Brett McKay:
Moja ďalšia otázka, ktorá si myslím, že veľa ľudí alebo organizácií sa vyhýba červenému tímu, pretože má obmedzenú povahu a vyvoláva konflikty. Povedzme, že to robíte v malej skupine, ako je váš malý podnik alebo skupina, do ktorej patríte, vo väčšej spoločnosti. Ako dospejete k protikladným názorom, ktoré vychádzajú z červeného tímu, bez toho, aby boli odmietnuté a šliapali na prsty?

Bryce Hoffman:
Ďalšia skutočne dobrá otázka. Jednou z vecí, na ktorú kladieme dôraz, a je tak dôležitá pre úspešné červené tímy, keď ľudí učíme, ako vytvoriť červený tím, ale nenaučíme ich iba tieto nástroje a techniky. Učíme ich, ako efektívne komunikovať výsledky. Pretože ak to neurobíte, nezáleží na tom, aké skvelé sú štatistiky, s ktorými prichádzate. Ak ľudia, ktorí budú robiť rozhodnutia, nebudú môcť počuť a ​​konať podľa toho, čo ste odporučili, potom celé vaše červené tímové cvičenie bolo akýmsi výletom zameraným na kolektívny pupok.

Aby ste sa tomu vyhli, je to naozaj dôležité. Je rozhodujúce, či spolupracujete v skupine ako jednotlivec alebo ako jednotlivec, aby ste k práci červeného tímu pristupovali konštruktívne a kolegiálne a aby ste si uvedomili, že je rozdiel byť skeptikom a cynikom. Je rozdiel byť protikladný a kritický. Skeptik teda nemusí nevyhnutne veriť, že plán je zlý, iba sa chcú ukázať a vidieť dôkaz, že je to dobré. Protiklad nechce roztrhať veci. Z dôvodu roztrhnutia vecí chce protikladník pozerať na veci z rôznych uhlov pohľadu, aby sa ubezpečil, že problém bol preskúmaný z každej stránky. Takže keď pristupujete k svojej práci ako červený teaser, musíte k nej pristupovať tak, aby ste pomohli ľuďom, ktorí plán vypracúvajú. Ak pracujete v skupine a pomáhate ľuďom, ktorí vypracovali plán, vylepšite ho. Nie z pohľadu toho, aby ste všetkým ukázali, že ste inteligentnejší ako oni, že ste šikovnejší ako oni, že ste videli to, čo im chýbalo.

Malo by to byť konštruktívne a kolegiálne. Ak tiež robíte červené tímy individuálne, ak sa chcete deliť o svoju prácu, nebuďte hlupák. To je naše základné pravidlo. Je to naozaj jednoduché. Ak sa chystáte podeliť o svoju červenú tímovú prácu, nebuďte hlupák. Ak ste z toho hlupák, nikto nebude počúvať, čo hovoríte. Prvé pravidlo, ktoré som sa naučil, keď som prechádzal červeným tímovým výcvikom v armáde, bolo pravidlo číslo jeden červeného tímu, nebude hlupák.

Pretože ak vy, ak idete do skupiny, ktorá vás požiadala o vykonanie červenej tímovej analýzy, a poviete: „Vieš čo? Pozreli sme sa na váš plán a je to naozaj hlúpe. Vy, chlapci, ste nedokázali zodpovedať za tieto tri veci. A mimochodom, čo by sa stalo, keby sa stalo X? O tom si nerozmýšľal, však? No, urobili sme. A stane sa toto, “čo zaručí, že A, nikto nebude počúvať vašu červenú tímovú analýzu a B, že už nikdy nebudete mať príležitosť urobiť inú.

Spôsob, ako to priblížiť, je povedať: „Hej, pozreli sme sa na váš plán, pozreli sa na vašu stratégiu, myslíme si, že ste tu na základni prišli s naozaj dobrým plánom, ale vidíme niektoré kľúčové oblasti, v ktorých by sa dal uskutočniť silnejšia. A toto je to. “ Takže naozaj ide o to, ako prezentujete svoje zistenia, ako pristupujete k svojej práci a aby ste boli konštruktívni a kolegiálni.

Brett McKay:
Ďalšia vec, na ktorú ste poukázali, že v knihe bola tiež užitočná, je povedzme, že ste vodca a máte skupinu ľudí, ktorí robia červené tímy, prichádzajú s protikladnými názormi a prejavujú slabosti. To neznamená, že musíte brať ich rady a realizovať ich, však? Je to pre vás iba viac informácií, stále ste vodcom, musíte sa rozhodnúť.

Bryce Hoffman:
Absolútne. A červené tímy nie sú, nie sú, nezbavujú vodcov rozhodovacej právomoci, pretože červené tímy nerobia rozhodnutia. Červené tímy poskytujú vedúcim pracovníkom poskytujú rozhodujúcim orgánom ďalšie informácie, aby mohli robiť lepšie rozhodnutia. O to skutočne v červenom tíme ide a je potrebné si uvedomiť, že nejde o to povedať: „Tu je to, čo musíte urobiť.“ Ide o to povedať: „Tu je ďalšia možnosť“ alebo „Tu je ďalší spôsob uvažovania o tomto probléme, ktorý by ste mali zvážiť skôr, ako sa rozhodnete.“

To je veľmi odlišné. A to je o posilnení postavenia vodcov, nie o odobratí ich rozhodovacej právomoci.

Brett McKay:
A myslím si, že aj ďalšia vec, napríklad, že ste červený tím, aj vy niekedy tvoríte tímový tím, pretože vidím situáciu, keď červený tím navrhne alebo ukáže vodcovi protichodné informácie, ale akoby nebol mať všetky informácie, však? Existujú ďalšie faktory, ktoré vodca zohľadňuje pri rozhodovaní, ale červený tím na to sám ani nepomyslel.

Bryce Hoffman:
Absolútne. A to sa vracia k tomuto bodu, že red teaming nie je o vymýšľaní lepšieho plánu. Ide o vylepšenie plánu. Jednoducho teda ponúkate niekoľko ďalších pozorovaní, niekoľko ďalších postrehov. Možno nie sú platné. Možno sú. Pointa červeného tímu nie je správna. Je to kvôli tomu, aby organizácia hlbšie premýšľala. Takže keď sa na to pozriete, napríklad Izraelčania majú vo svojom riaditeľstve vojenských spravodajských služieb zavolanú červenú tímovú organizáciu. . . do ktorej nehovorím aramejsky, ale bolo mi povedané, že v aramejčine sa to prekladá, naopak, pravdepodobne je to naopak.

A jedna z vecí, ktorá bola kľúčom k úspechu tejto organizácie, a hovoril som s izraelskými spravodajskými dôstojníkmi, ktorí mi to vysvetlili, že ľudia v tejto skupine nie sú hodnotení podľa toho, ako často majú pravdu, a organizácia sa mýli. Hodnotia, do akej miery ich analýza prinúti organizáciu hlbšie premýšľať nad vlastnými závermi.

Brett McKay:
Bryce, bol to skvelý rozhovor. Kam sa môžu ľudia dozvedieť viac o knihe a vašej práci?

Bryce Hoffman:
Kniha Red teaming How Your Business Can Conquer the Competition by Challenging Everything je k dispozícii na Amazone alebo kdekoľvek, kde sa knihy predávajú. A môžete prísť navštíviť našu webovú stránku redteamthinking.com. Redteamthinking.com vám povie viac o red teamingu, poskytne vám viac zdrojov a poskytne vám informácie o nadchádzajúcich seminároch, ktoré ponúkame, ak máte záujem o zaškolenie v niektorých z týchto nástrojov a techník.

Brett McKay:
Fantastické. Budeme, Bryce Hoffman, ďakujeme za váš čas. Bolo mi potešením.

Bryce Hoffman:
Rovnako tak, Brett, sa rozhovoru veľmi páčil.

Brett McKay:
Mojím hosťom je Bryce Hoffman. Je autorom knihy Red Teaming. Je k dispozícii na amazon.com a v kníhkupectvách všade. Viac informácií o jeho práci sa dozviete na jeho webovej stránke brycehoffman.com. Prezrite si tiež naše poznámky k výstave na aom.is/red teaming, kde nájdete odkazy na krúžky zdrojov, ponorte sa hlbšie do tejto témy. Týmto sa končí ďalšie vydanie podcastu AOM. Navštívte našu webovú stránku na adrese artofmanliness.com, kde nájdete naše archívy podcastov.

Za tie roky sme napísali tisíce článkov o osobných financiách, o tom, ako byť lepším manželom, lepším otcom, čo si spomeniete. Máme toho dosť, pravdepodobne sme to pokryli. A ak ste tak ešte neurobili, ocenil by som, že ste si našli minútu a venovali nám recenziu na iTunes alebo Stitcher, veľmi to pomôže. Ak ste to už urobili, ďakujem. Zvážte zdieľanie predstavenia s priateľom alebo členom rodiny, o ktorom si myslíte, že by z toho niečo malo.

A ak si chcete vychutnať epizódy podcastu AOM bez reklám, môžete tak urobiť pomocou aplikácie Stitcher Premium. Zamierte do našej registrácie Premium Stitcher, použite kód Manliness na bezplatnú mesačnú skúšobnú verziu a môžete si začať užívať epizódy podcastu AOM bez reklám. Ako vždy oceňujem neustálu podporu. Až nabudúce to bude Brett McKay, ktorý vám pripomenie nielen počúvanie podcastu AOM, ale aj to, čo ste počuli, uvedie do života.